如何构建企业文化？一、什么是企业文化？

说白了就是企业的价值观，当这种价值观能让公司成员都无比笃信的时候就形成了一种企业文化。

二、为什么要有企业文化？

好的企业文化是提升员工积极性的根本。那什么是好的企业文化？就拿阿里、华为这样的企业来说，为什么员工都很拼命？因为身边的人都很拼，这种氛围下，原来懒惰的人都会勤奋起来。这就是他们的企业文化，把员工身上正面的因素放大，把难过、逃避、恐惧等等这些心理逐渐被文化给稀释掉。

我就分享个最简单的两个小例子：第一个例子，就有一次我去跟谁学，在厕所里，那两个员工应该也不认识我，两人冲进厕所，然后一人站在一个便池的前面，就开始聊天。一直面对面的聊，两个人一直在讨论说我最近用了一个什么样的方式来把我们的转化率提升到一个什么样的状态。然后两个人都比较着急，所以他是在路上穿上裤子的，之后急匆匆就跑走。我同样也去过一些其他在线教育公司，也去过别人家的厕所。其他的我好多在厕所研究，都在说那什么乘风破浪好不好看，然后说说公司的八卦。你看一个公司厕所里面的伙伴说什么，你都能看出来差别来。

第二个例子：前两天，我在高铁上撞上一个跟谁学的员工。他也可能看我的短视频，就过来跟我打招呼，他穿着高途课堂的衣服，背着高途课堂的包，装着高途课堂的手机壳等等。我说你这么喜欢你的公司吗？我问他一个月挣多少钱，他说我一个月挣4500块钱。他说：“我之前在西安的辅导老师的组建的过程中是300人的leader，我马上要去长沙，去从0~1组建一个团队，我马上就涨500块钱，我也要迅速建立一个300人的团队出来。”这种满满的能量，然后满满对企业的这种崇尚，都来源于他们对企业文化的笃信。

三、什么时候会有企业文化？

一切企业文化的形成前提都是要有钱，公司在盈利，大家涨工资。只有大家从中真正获得了利益，他才会认同你，信服你。当所有人都笃信你的价值观的时候，这种价值观就形成了你们自己的企业文化。

四、如何塑造文化？

我总结了一个简单的方法论：上中下三路法。上三路指的是使命/愿景/价值观、业务规划、组织规划；中三路指的是经营管理原则、流程机制及系统、人员能力标准；下三路指的是关键绩效指标(KPI)、标准操作流程（SOP）及制度、提倡及反对的行为。要想塑造文化，必须上中下三管齐下，每路都不能缺。

一个公司里，上三路最高大上，经常贴在墙上，很容易“貌似有”。下三路与员工动作联系最紧密，一抓一大把，但很容易制造出各种“奇技淫巧”。而中三路往往是最容易缺失的。没有中三路，上三路和下三路之间就没有真正的连接，公司所希望的文化就无法实现。就像健身教练重点要你锻炼腰背部核心力量一样，塑造文化最重要的也是中三路。

1.中三路中最容易缺失的经营管理原则。

绝大部分公司没有真正的经营管理原则。什么是经营管理原则？举个例子说明，“三大纪律八项注意”中的三大纪律就是原则：一切行动听指挥；不拿群众一针一线；一切缴获要归公。这么简单的几项原则就把那么大的一个军队的文化、气质给塑造了。这些原则虽然体现了价值观但本身并不是价值观。对于共军和国军来说，真正的价值观区别在于“是否追求共产主义”。而这三大纪律，是用来区别了正规军与匪军的。实际上，国军肯定也赞成三大纪律，但执行肯定不如共军到位。另：八项注意是属于下三路中的“提倡及反对的行为”。所有的原则都是基于使命/愿景/价值观的，但原则比使命/愿景/价值观更加具体，对日常工作生活中遇到的实际问题有直接的指导作用。

如何塑造原则呢？实际也不难，你可以从“好人好事”开始积累，在若干实际工作层面（客户端、员工端、合作伙伴端、投资人端、社会端）创造案例和故事。案例/故事至少可以分为5个层次：感动、惊喜、满意、抱怨、愤怒。当你创造的感动、惊喜大大多于抱怨和愤怒的时候，你的原则就逐渐立起来了，你的文化就逐渐塑造出来了。

2.中三路中的人员能力标准。

一谈到人员能力标准，很多人立刻就想到了“专业技术能力”。专业技术能力在价值观上是偏中性的，很难与价值观产生真正的连接。能与使命/愿景/价值观产生有机连接的是“行为能力”，比如现在已经比较普遍应用的“素质能力”。素质能力又可以分为通用素质能力、职能素质能力、岗位素质能力、高层领导力等。这其中，通用素质能力及高层领导力与使命/愿景/价值观、经营管理原则的关系最为紧密。

“通用素质能力”及“高层领导力”都是相对可以转移的能力。比如，通用素质能力一般会包括责任心及主动性、系统思考及解决问题能力、创造性执行、沟通及讨论能力、协作能力、影响及感染能力、学习适应能力、处理模糊混乱及变化的能力等。高层领导力则大多包括高瞻远瞩（Envision）、激励（Energize）、赋能（Enable）等等。如何定义及描述本公司所需要的通用素质能力，并落实在招聘、培训发展、绩效管理、任用淘汰等各个环节，将直接影响公司的文化。

3.与业务联系最紧密的一路：流程、机制和系统。流程、机制和系统也算是中三路中的中三路

简单说一下流程、机制、系统这三个概念之间的关系：流程、机制都是系统的组成部分；流程重整及机制设计是系统进化的重要手段。

文化容易给人误解，好像它更偏管理人的思想和行为。实际上，对于企业来说，塑造文化最关键的还是在于业务流程、机制和系统方面的设置。如果只把文化理解为对内部员工的事情，很容易自我陶醉和集体自利。文化必须与企业业务成功及客户满意相互交融才能有生命力。

举个例子，你去西贝序面村用餐，服务人员会承诺你“25分钟有上齐一桌好菜”。如果超时了服务员们就会送你点酸奶或饮料啥的以示歉意。另外，如果你说某个菜不好吃，这个菜就可以退掉。退掉的菜就要放进“红冰箱”，事后员工会分析其原因、做出改进。这些业务流程、机制方面的设置，与其背后的“幸福顾客：我们承诺，坚守实心诚意的西贝待客之道，想方设法为顾客创造惊喜，闭着眼睛点，道道都好吃”的“经营管理原则”直接相关。而这个经营管理原则与西贝的“创造喜悦人生”的使命，以及“全球每一个城市、每一条街、都开有西贝，是顾客最爱用餐地。因为西贝，人生喜悦。”这样的愿景紧密连接。

在流程、机制和系统这一路中，最难的是系统，尤其是组织系统。什么是系统呢？系统是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的一个有机整体（集合）。什么是组织系统呢，我们的总结是：若干任务、价值观、行为、能力结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能，就形成了组织系统。

流程的关键词是产出，机制的关键词是目标，但系统的关键词是功能。

组织系统与公司文化有什么关系呢？简单来说，能否形成有功能的组织系统，是公司所倡导的使命/愿景/价值观、经营管理原则是否真正落地的最重要标准。

前面所说的价值观、原则、人员能力标准、某个片段流程、小范围的机制，作为独立的条目时相对容易立住。但在一个系统里，所有这些东西都需要整合。有时，做到了以客户为中心，但却牺牲了对员工的承诺；善待了同路人，但可能对投资人不够好。一个系统将检验这些使命、愿景、价值观、原则、流程、机制是否内在匹配。

我们经常可以观察到，一个公司做了很多事，比如在人员能力标准定义得非常深入、人才盘点的程序做得很严谨、干部选拔任用也有明确的制度，等等。但整体就是连不起来，形成不了想要的功能。定义出这些标准、程序、制度是一回事，如何将这些东西变成组织的习惯和功能是另外一回事。这两者之间的差距就是系统。

我们总结了十大通用的组织系统，包括人员选用汰、战略协同、全面回报等。在一个人员选用的系统上实现价值观、原则的集成，达成所需要的功能已经很挑战，在十个组织系统上进一步集成的挑战就更大了。

另外，建立组织系统本身就是非常考验价值观的事情。我们的文化传统里面有很强的“君为臣纲”的纵向领导力传统。但建立组织系统恰恰需要横向领导力、网络领导力，必须更多靠协商、说服、参与来实现，无法靠领导强势的要求、流程梳理、政策规定来实现。所以说，在建立组织系统这个维度上，不仅考验这个公司是否有价值观和原则，而且会考验你有什么样的价值观和原则。某些价值观和原则本身就是和建立组织是相抵触的。

所以说，如果说一个公司没有运行顺畅的组织系统，它所宣扬的使命/愿景/价值观、经营管理原则肯定还只是浮于表面。

以上简单介绍了塑造文化的中三路，希望对读者有所启发。我们的核心观点是：要想塑造文化，中山路是关键。当然，我们绝对不是在忽视上三路及下三路的价值。没有上三路的引领和下三路的拱卫，中三路也容易不上不下很尴尬。